Ketensamenwerking is onlosmakelijk met de bouwsector verbonden. Geen enkele partij is in staat om een project in zijn eentje te ontwerpen, maken en exploiteren. Toch is het niet vanzelfsprekend dat men goed met elkaar samenwerkt. Balance & Result heeft in 2010 voor SBR in kaart gebracht welke mogelijkheden kleine en middelgrote (gespecialiseerde) aannemers hebben om door ketensamenwerking hun marktpositie te versterken.
Duurzame relaties
Samenwerken tussen organisaties is af te bakenen als “het maken van duurzame afspraken tussen autonome organisaties om delen van het werk op elkaar af te stemmen”. De betrokken bedrijven blijven zelfstandig. Ze gaan samenwerken met een bepaald doel en voor langere tijd, maar de samenwerking is wel eindig.
Waarom samenwerking?
Er zijn verschillende motieven voor meer samenwerking:
- Verhogen van opbrengsten en verbeteren van de continuïteit. Bijvoorbeeld door nieuwe markten te betreden, het afzetgebied te vergroten, of door bestaande klanten nieuwe producten te leveren. Of het vergroten van de marktpositie van afzonderlijke partijen door bundeling, onder het motto “samen sterk”.
- Verlagen van kosten. Bijvoorbeeld door processen beter op elkaar af te stemmen en efficiënter te maken.
- Verwerven en delen van kennis. Bijvoorbeeld om nieuwe producten te ontwikkelen.
- Delen van mensen en middelen. Bijvoorbeeld voor het opvangen van capaciteitpieken en -dalen.
- Gezamenlijke belangenbehartiging, gezamenlijk standaarden of kwaliteitsnormen ontwikkelen.
- Verhogen van het werkplezier en de motivatie van projectmedewerkers en -teams.
Baaierd aan samenwerkingsvormen
Er is een heel pallet samenwerkingsvormen, van eenvoudig tot complex, bijvoorbeeld:
- Er is een heel pallet samenwerkingsvormen, van eenvoudig tot complex, bijvoorbeeld:
- Collegiale uit- en inleen voor het opvangen van pieken en dalen
- ZZP’er als Preferred Partner, voorkeursleverancier voor extra service
- Samen inkopen voor inkoopkracht
- Gezamenlijke showroom (bijvoorbeeld Tegel & Sanitaircentrum)
- Combinatievorming in de civiele markt
- Co-makership
- Lean planning en ketensamenwerking
- Ketenintegratie (bijvoorbeeld woningcorporatie en aannemer)
- Samen totaaloplossing aanbieden, bijvoorbeeld als Full Service netwerkorganisatie; regionale samenwerking (bijvoorbeeld E-nu)
- Strategische alliantie (bijvoorbeeld Safire)
Ideaal
De term “samenwerking” klinkt de meeste aannemers als muziek in de oren. Ze willen met een aantal partijen samen een bouwwerk maken met kwaliteit en een redelijke prijs voor de klant, in een onderlinge sfeer van respect en vertrouwen, in een efficiënt georganiseerd proces, waarbij onder de streep voor iedere partij voldoende marge over blijft. Echter, samenwerking die verder gaat dan met een aantal partijen aan een klus werken, is buitengewoon moeilijk. Het vergt bijvoorbeeld een strak georganiseerd proces in eigen huis. Hetzelfde geldt voor de afstemming van de externe processen, tussen de verschillende organisaties. Ook het opbouwen van vertrouwen en een samenwerkingscultuur kost tijd.
Risico’s samenwerking
Samenwerken kent ook nadelen. Een samenwerkingsverband creëert een zekere mate van onderlinge afhankelijkheid. Het kan barrières opwerpen om met andere partijen samen te werken. In een samenwerkingsverband delen de partners kennis, maar ook relaties. Er is een risico dat het vertrouwen wordt geschaad en dat kennis of kennissen weglekken. Vertrouwen is dus een belangrijke succesfactor.
“Je kunt pas samenwerken als je het eigen huis op orde hebt. De professionaliteit van de partners moet onbetwist zijn”.
Investeren in samenwerking
De ervaring leert dat samenwerking pas op een hoger niveau komt als alle partners bereid zijn om hier in te investeren. Bovendien kan samenwerking alleen duurzaam zijn als alle partners commercieel scherp blijven. Kortom, ondernemers moeten bewust strategisch kiezen of ze wel of niet willen samenwerken. Anders wordt het geen succes.
Overigens begint samenwerking met kleine stappen. De meeste (gespecialiseerde) aannemers zijn al blij als ze de dagelijkse, operationele samenwerking kunnen verbeteren. Het gaat dan op de eerste plaats om beter communiceren, iedereen betrekken bij de werkplanning, iedereen informeren over (onverwachte) wijzigingen, etcetera. Op de tweede plaats gaat het om respectvolle omgangsvormen, elkaar zien als gelijkwaardig en oog hebben voor elkaars positie en belangen.
Waar moeten we op letten?
De mogelijkheden van samenwerking hangen af van een aantal factoren.
Nieuwbouw en bestaande bouw
Er zijn grote verschillen in werkwijze en cultuur tussen nieuwbouw en bestaande bouw. De nieuwbouw wordt door de gespecialiseerde aannemers afgeschilderd als een harde, competitieve wereld waarin alleen de prijs telt, op capaciteit wordt ingekocht en specialistische kennis en capaciteiten ondergeschikt zijn.
In de bestaande bouw blijken de onderlinge verhoudingen aanmerkelijk beter dan in de nieuwbouw. De omgeving waarin gebouwd moet worden is complexer. Bij woningrenovatie heb je bijvoorbeeld te maken met bewoners en/of een bewoonde woning. Dat vraagt een zorgvuldige manier van omgaan met elkaar en met de bewoners, maar ook van de procesorganisatie van alle betrokkenen. De variatie van de technische opgave is groter, waardoor meer afhangt van het vakmanschap. De betrokken partijen kunnen alleen aan de verwachtingen van de woningcorporatie en de bewoners voldoen als ze samenwerken in een geolied proces. Dit is dus een vruchtbare omgeving voor (keten)samenwerking.
Positie in de keten
Veel gespecialiseerde aannemers werken in opdracht van hoofdaannemers. De projectleiders, werkvoorbereiders of uitvoerders van kleine en middelgrote hoofdaannemers schakelen vaak zelf de gespecialiseerde aannemers in. Dit biedt de gespecialiseerde aannemers de kans om zich te onderscheiden door toegevoegde waarde: een goede relatie opbouwen, hun procesorganisatie afstemmen op het totale proces en kwaliteit leveren. Ze hebben daar profijt van bij vervolgopdrachten.
Bij de grotere hoofdaannemers hebben de specialisten te maken met inkopers. Deze hebben vaak een korte horizon en zijn vooral gespitst op het realiseren van inkoopresultaat. Ze laten zich dan leiden door de laagste prijs en zijn nauwelijks geïnteresseerd in de kwaliteit (techniek en proces) van de gespecialiseerde aannemer. Dit biedt weinig perspectief voor samenwerking.
Een deel van de (gespecialiseerde) aannemers werkt rechtstreeks in opdracht van bijvoorbeeld woningcorporaties of gemeenten. Deze aannemers verkeren in de beste positie om in te zetten op het verbeteren van samenwerking.
Onderscheidend vermogen
Samenwerking is niet in elke situatie de beste bedrijfsstrategie. Voor bedrijven die algemeen verkrijgbare, niet unieke producten en diensten leveren ligt samenwerking minder voor de hand dan voor leveranciers van strategische producten. Voor de eerste categorie is een concurrentiestrategie van kostenleiderschap meestal kansrijker dan die van samenwerking.
Sommige hoofd- of gespecialiseerde aannemers hebben ideeën om de toegevoegde waarde van hun aanbod te vergroten. Bijvoorbeeld door het leveren van totaaloplossingen. De klant/opdrachtgever heeft dan met één loket te maken en wordt niet belast met coördinatie- en afstemmingsproblemen. Deze aannemers kunnen hun omzet vergroten en hun in- en externe processen optimaliseren voor meer marge. De vraag die dan opkomt is: wat wil ik in eigen huis doen en voor welke deelactiviteiten zoek ik partners? Co-makership is dan een reële optie.
Lerend vermogen benutten
Het blijkt dat in de heterogene wereld van hoofdaannemers en gespecialiseerde aannemers heel gedifferentieerde belevingen en opvattingen zijn van “samenwerking”. Dit varieert van het verbeteren van dagelijkse samenwerkingsrelaties tot co-makership of ketenintegratie. Partijen die overwegen om duurzame samenwerkingsrelaties met elkaar aan te gaan, doen er verstandig aan om te beginnen met het verkennen van individuele en gedeelde ambities. ‘Elkaar snappen’ is een belangrijke conditie voor succesvolle samenwerking.
Meer informatie
Voor meer informatie, klik hier of neem contact op met Jan Straatman.